Wer kennt nicht folgendes Szenario: Zur Optimierung von Unternehmensprozessen werden externe Consultants ins Unternehmen geholt, die die existierenden Unternehmensstrukturen und Workflows analysieren und Maßnahmen zu deren Verbesserung vorschlagen. Die Maßnahmen werden kurzfristig umgesetzt, bis man wieder an neue Grenzen stößt - oder, was vielleicht noch häufiger anzutreffen ist, bis jeder doch wieder in seinen alten Trott verfällt.

Bekanntlich fruchten die besten Vorschläge nicht, fallen sie nicht auf einen empfänglichen Boden.

Einen solchen empfänglichen Boden in Form einer innovationsfreudigen und kreativitätsfördernden Unternehmenskultur zu schaffen, sieht Agile-Experte Ryan Martens (CTO Rally Software Development) als eine der wichtigsten Aufgaben des kommenden Jahrzehnts für Unternehmen, die in einer derart Innovations-getriebenen Branche wie die IT auftreten.

In der Blog-Serie "How to Foster A Culture of Innovation" stellen Ryan Martens, Lee Devin (Theater-Regisseur und Consultant) und Jean Tabaka (Buchautor und agiler Entwickler) Überlegungen an, wie eingefahrene Unternehmenstrukturen in eine produktive Kultur der Innovation überführt werden können.

Culture Change

Ein allmorgendliches Stand-Up-Meeting, das jeden Tag von einem anderen Team-Mitglied geleitet werde, sei zwar ein guter Anfang, um Team-Strukturen zu stärken. Doch bringe diese Praktik nichts, wenn sie nur als lästige Pflichtübung absolviert werde. Eine agile Methodik müsse als zentraler Bestandteil des Weges hin zu einer Schaffung einer Innovationskultur begriffen und verinnerlicht werden.

Kreative Freiräume bei der Arbeit sollten von der Unternehmensführung nicht nur ermöglicht, sondern auch aktiv gefördert werden. Google gehe hier als positives Beispiel voran, gesteht es seinen Angestellten doch zu, bis zu 20 Prozent der Arbeitszeit für Projekte aufzubringen, die erstens keinen direkten Bezug zu ihrer sonstigen Arbeit aufweisen, und zweitens auch nicht kommerziell vermarktbar sein müssen. Ab und an seien diese Ideen aber doch vermarktbar gewesen, und genau dies mache den Wettbewerbsvorteil Googles gegenüber so manchem Konkurrenten aus.

Fünf Stufen zum Agilen Unternehmen

• Stufe 1: Pilotprozesse starten ("Get some teams to Flow")
• Stufe 2: Erfolgreiche Teams sollen gefördert und gecoached werden, um noch bessere Leistungen erzielen zu können ("Get some teams to ´Pull´- invest in infrastructre & coaching")
• Stufe 3: Aufbau einer agilen Infrastruktur, Einführung von agilen Programmen in integrierten Teams ("Get 1 program per group to ´Program Pull´ - invest in transition, infrastructure & rollout support")
• Stufe 4: Teamintegration, Übertragen von erfolgreichen Programmen auf andere Teams ("Install complete Agile Lifecycle process (business case to production)")
• Stufe 5: Perfektion hin zum "Agilen Untenehmen" ("Perfecting, waste reduction, sustainable innovation and organizational learning in the process").

Der Kulturwechsel beginnt also ganz immateriell mit einer Idee, die in die Tat umgesetzt wird. Egal ob von unten (Bottom up) oder von oben (Top Down) angestoßen, das wichtige sei, erst einmal zu beginnen.

The way to get started is to get started. Make the commitment. Ryan Martens

Wer den ersten Schritt erfolgreich getan habe, werde erkennen, dass umfassende Veränderungen auch in Unternehmens-Infrastruktur und -Technologie nötig werden. Doch lohnten sich diese neuen Investitionen allemal, denn eines steht fest:

Der Consultant verlässt über kurz oder lang das Unternehmen wieder - eine etablierte Kultur der Innovation aber bleibt.

Consultants are typically a quick-fix; this won’t do in the long-term, but they can help with a push. However, a culture lasts, and work to create and maintain it should last as well. The consultant’s techniques stop lasting all too soon. Ryan Martens

Der zweite Teil der Blogserie beschäftigt sich mit dem Thema: "What is Failure in Agile and Scrum?". Weitere Beiträge sollen folgen.