Zuerst berechnet man das Delta von Einnahmen und Zahlungen des jeweiligen Jahres. Die buchhalterischen Klammern stehen dabei für negative Werte. Im zweiten Schritt werden die berechneten Deltas diskontiert, also quasi mit Zeitstrafen belegt. Falls man selbst Hand anlegen will, empfehle ich die Verwendung von Zinstabellen. In diesen kann man die Diskontierungsfaktoren des gewählten Zinssatzes für die jeweiligen Jahre nachschlagen und das Delta (wie im Beispiel zu sehen) mit dem jeweils richtigen Faktor multiplizieren. Die Summe der diskontierten Deltas über alle Jahre, ergibt die Kennzahl NPV. Im Beispiel ist gut zu sehen, wie sich die Strafe später Einnahmen und früher Kosten auf das Endergebnis auswirkt. Undiskontiert wäre nach 4 Jahren ein Gewinn (vor Steuern usw.) von 1 350 000 GE zu verbuchen. Mit Diskontierung wird der heutige Wert dieses Gewinns mit lediglich 703 895 GE bewertet. Dies entspricht fast der Hälfte des ursprünglichen Werts. Wie man sich vorstellen kann, fallen bei einer solchen Bewertung langlaufende Vorhaben mit kleiner Gewinnmarge sehr schnell aus der profitablen Zone heraus. Dies ist völlig in Ordnung, wenn man sich das Ganze aus der Brille der Shareholder betrachtet: Je länger ein Projekt läuft, desto höher das Risiko, das Zwischendurch etwas schief läuft. Geht man das Risiko trotzdem ein, will man auch dementsprechend belohnt werden. Wie hoch diese Belohnung sein muss wird über den Zinssatz bestimmt, mit dem diskontiert wird. Die Festlegung des richtigen Zinssatzes ist eine Wissenschaft für sich und trägt maßgeblich zur korrekten Bewertung einer Investition bei. Zum Glück kann man die im Unternehmen üblichen Sätze oft bei den zuständigen Controllern erfragen und einfach in die eigenen Rechnungen einbauen.

Fazit

Mit diesem Beispiel am Ende der Kette endet unser Ausflug zum Thema IT und Wertschöpfung. Wir haben gesehen, dass wir mit ein bisschen Mühe tatsächlich die gesamte Wertschöpfungskette unserer IT-Vorhaben transparent darstellen können. Dabei ist der Business Case zwar ein wesentlicher, allein für sich genommen, aber nur ein kleiner Teil der anzustellenden Betrachtungen. IT braucht Kontext, um Werte zu realisieren. Vor allem bei Werten, die man in der Bilanz als harte Zahlen wiederfinden kann. Natürlich müssen auf Grund des begrenzten Rahmens viele Fragen offen bleiben, z. B.: Müssen alle Projekte direkt profitabel sein? Was ist mit Wert erhaltenden Maßnahmen? Wie finde ich den richtigen Kontext, in dem ich mein Vorhaben zu bewerten habe? Wie gehe ich diesen Ansatz von Governance, Projektportfolio-Management und Programmmanagement bei mir im Unternehmen pragmatisch an? Und dies sind nur die Fragen, die sich schon beim ersten Lesen einstellen. Genug Stoff für weitere Ausflüge in die Welt des Business.